La demande de la direction était d’identifier et d’analyser les causes du malaise des collaborateurs et des dysfonctionnements du conservatoire, avec une analyse des tensions susceptibles de venir empêcher la tenue des rôles et missions de chacun. Il était attendu du cabinet de présenter un plan d’actions et des préconisations pour améliorer le climat social, les relations entre les agents, les conditions de dialogue et le fonctionnement des services.
Devant la complexité de la situation et les tensions sociales, internes et externes, Itinéraires de Progrès, est intervenu avec un dispositif d’orientation psychosociologique, mené par Camille et Frédérique, centré sur l’activité, le travail et les interactions professionnelles, plutôt que sur les seules dimensions personnelles, psychologiques ou organisationnelles.
Nos principes d’intervention ont été les suivants :
- Intervenir en binôme pour « faire système » face au système du conservatoire, et mettre en travail ce qui nous traversait au service de la compréhension de la problématique du client
- Mettre en place un dispositif clinique, dans une logique de recherche avec l’organisation et ses parties prenantes pour co-construire une compréhension et des réponses
- Ecouter tous les services pour les mettre à parité dans la compréhension de ce qui se joue, recueillir la perception et le vécu des agents par oral au cours d’entretiens qualitatifs semi-directifs collectifs et individuels
- Restituer « subjectivement », c’est-à-dire avec le filtre de notre expérience et de notre ressenti, et sans simplifier les perceptions, pour donner à penser et à « martyriser » le matériau, afin de compléter et d’enrichir la compréhension et l’ouverture de possibilité d’actions,
- Créer des espaces de régulation, particulièrement avec le directeur, pour favoriser une alliance de travail avec lui et pour soutenir son positionnement auprès des agents
- Accompagner l’équipe de direction dans la mise en travail des sujets clés soulevés en collectif,
- Inscrire le dispositif d’accompagnement dans la durée pour favoriser la co-construction de solutions et pouvoir voir les effets de « système ».
- Informer et mobiliser les parties prenantes externes au sein d’un comité de pilotage.
Une partie des agents a découvert la profondeur du malaise tout en affirmant son engagement. L’équipe de direction s’est repositionnée, a redéfini son fonctionnement et s’est engagée dans un travail de transformation de la gouvernance, des modes de management, et une meilleure prise en compte des réalités du travail.